Vision
Vi bidrager til en verden, hvor godhed er sund forretning
For os betyder godhed, at vi behandler hele værdikæden med fokus på bæredygtige langsigtede beslutninger. Mornings skal ikke vinde noget eller slå nogen – vi vil bare være her om 100 år.
Kulturen i sin helhed
Vi tror på, at når vi møder vores omverden med godhed og ordentlighed, så tiltrækker det kolleger, kunder og samarbejdspartnere med samme sindelag. Og når gode mennesker mødes, så skabes ekstraordinære samarbejder, som giver sund forretning for alle parter.
Det skaber en selvforstærkende balance, hvor godheden giver sund forretning, og den sunde forretning skaber fundament for mere godhed. Det, synes vi, er almindelig sund fornuft.
“Godhed er I virkeligheden bare overskriften på FN’s verdensmål. Vi tror på, at man som virksomhed skal vælge den kategori, som man påvirker mest i sin værdikæde, og så have fokus på at behandle den med syn for fremtiden – for Mornings er den kategori arbejdsmarkedet, da vi er en people business”
Thomas Østerkjerhuus, CEO, Mornings ApS
Hvad nu hvis hver dag var en fest?
I Mornings fælder vi ikke træer, udvinder cobolt eller forurener spildevandet.. til gengæld forbruger vi arbejdsmarked. Og på trods af, at de førstnævnte emner er vigtige, så vil vi gøre en indsats der, hvor vi kan have størst påvirkning.
Når vi påtager os forpligtelsen, at vi vil “bidrage med godhed”, så oversættes det hos os til,
at skabe fremtidens arbejdspladser, hvor man baserer en kultur på meningsfuldhed og på at have det fedt, når man går på arbejde. Dét er vores fælles mål, og dét er meningsfuldt for os.
Mornings er grundlæggende bygget på et ønske om at være et godt sted at komme på arbejde, hvilket har fostret et internt mantra i Mornings, der lyder:
”Hvad nu hvis vi altid havde en form for fest?”
Mantraet handler om, at hvis vi kan skabe en udfordrende og sjov hverdag for vores kolleger, så giver det et fantastisk grundlag for trivsel og selvudvikling for alle på holdet.
Denne vision forpligter os på at have en understøttende adfærd i hverdagen.
Tiltag for at skabe kollegaer i balance i hverdagen
- Coaching uddannelse til ledende personale for understøtte en adfærd, hvor vi ikke blot løser kollegers udfordringer men i stedet giver dem værktøjerne til at løse dem selv.
- Betalt sport i arbejdstiden for at skabe kolleger i fysisk trivsel.
- Morningclubs med sociale tilbud i form af klubber, hvor man sammen med kollegaer kan dyrke en sport og hobby.
- Tydelige personprofiler på alle kolleger, som gør det nemmere at forstå den kollega, som man taler med.
- Opfordring til powerbreaks: Når du har brug for en pause – så tag en pause. Spil bordtennis, gå en tur, spil playstation, tag en lur eller nup en hyggesnak i loungen. Pauser er ikke skemalagte, optalte eller lignende. Så længe du leverer dit til helet, så tag de pauser du skal, når du har brug for dem.
- Du styrer selv din arbejdsdag inden for de satte rammer såfremt, at det ikke kompromitterer kvaliteten af dit arbejde eller samarbejdet med dine kollegaer, og at det ikke har økonomiske negative konsekvenser.
mission
Direktøren ved eget skrivebord leverer det ekstraordinære
Ved at fremme vores kultur baseret på selvledelse og relationer i perfekt balance med effektivitet og talentudvikling skaber vi effektfuld forretningsudvikling og ekstraordinære digitale løsninger, som giver værdi for vores kunder.
Værktøjet til at nå målet
Nedenstående mission indeholder ingredienserne til, hvordan vi vil nå vores vision om at bygge fremtidens gode arbejdspladser.
Der er mange måder hvorpå, man kan tolke ‘en sund kultur’, eller hvad ‘godhed’ er. Så for at give et fælles ståsted, så har vi skrevet vores mission som en slags “opskrift”, hvor man skal følge den nøje. Missionen fortæller også hvilke ledelsesmæssige håndtag, som vi griber i, og hvad der skal være i spil før, at vi kan sige, at vi lykkedes.
🧡 Mornings mission:
“Ved at fremme vores kultur baseret på selvledelse og relationer i perfekt balance med effektivitet og talentudvikling skaber vi effektfuld forretningsudvikling og ekstraordinære digitale løsninger, som giver værdi for vores kunder.”
Rækkefølgen er ikke tilfældig, og alle ord er nøje udvalgt. Der er tydelige kontraster indbygget, som oftest kan virke som “modpoler” for hinanden, men vi har inkluderet dem i vores samlede mission for at give et nuanceret billede af, hvad der skal tages hensyn til på begge sider af en skala i balance.
Nedenfor har vi dechifreret vores mission, så man kan smage på kærligheden til ordene, samt hvad vi eksakt mener med dem i vores kontekst.
Kulturen først
Den første del af missionen er:
🧡 Mornings mission forklaret – del 1:
“Ved at fremme vores kultur baseret på selvledelse og relationer i perfekt balance med effektivitet og talentudvikling skaber vi effektfuld forretningsudvikling og ekstraordinære digitale løsninger, som giver værdi for vores kunder.”
Kulturen står allerførst fordi, det er vores primære værktøj. Når vi ønsker at ændre noget, uanset om det er en adfærd, økonomi eller noget helt tredje, så starter vi her.
Så når man skeler til missionen for at få redskaber til at opnå visionen, så bliver man mindet om, at i Mornings starter man her.
Selvledelse og relationer
Vi forsætter med:
🤸 Mornings mission forklaret – del 2:
“Ved at fremme vores kultur baseret på selvledelse og relationer i perfekt balance med effektivitet og talentudvikling skaber vi effektfuld forretningsudvikling og ekstraordinære digitale løsninger, som giver værdi for vores kunder.”
Både ‘selvledelse’ og ‘relationer’ er to ord, som er nemme at abonnere på, men for os forpligter de, og de både kræver meget og kan stå i kontrast til hinanden.
Når vi arbejder med selvledelse, så kalder vi det; “at være direktør ved eget skrivebord”.
Men vi ønsker ikke, at alle vores kollegaer er så meget over ved sig selv, at man glemmer de andre (relationerne).
At være fuldstændig selvkørende kræver:
- Et højtbevidsthedsniveau
- At man kan give feedback
- At man kender sine domæner og roller
- At man tager et stort ansvar og kender sit ansvar
Relationer står skrevet i missionen, fordi vi aldrig må undervurdere, hvor langt gode relationer har fået Mornings igennem årene. Derfor må de ikke glemmes, når vi træffer beslutninger.
At vi vil have fokus på relationer svarer f.eks. på:
- Om vi skal have en tastemenu, når man ringer ind til os eller bare have et menneske i røret (duh – tastemenuer ikke hjælpesomme).
- Om vi helst vil have fysiske møder eller virtuelle møder.
- Om vi ønsker en remote kultur, hvor kun et fåtal af kollegaer møder ind på kontoret i løbet af ugen.
- Om vi skal gøre mest for at forkæle eksisterende kunder frem for at skaffe os nye.
Og listen forsætter..
En langsigtet og bæredygtig vekselvirkning
Sætningen “…i perfekt balance med effektivitet og talentudvikling…” fortæller, at vi selvfølgelig fokuserer på at være effektive, men det er okay at slække på effektiviteten på den korte bane, hvis vi skal blive klogere eller lære noget nyt.
⚖️ Mornings mission forklaret – del 3:
“Ved at fremme vores kultur baseret på selvledelse og relationer i perfekt balance med effektivitet og talentudvikling skaber vi effektfuld forretningsudvikling og ekstraordinære digitale løsninger, som giver værdi for vores kunder.”
Pointen er ikke at oversætte “Godhed” i visionen til “okay så er alt gratis”. Det oversættes nærmere til, at vi nogen gange er mindre rentable, fordi vi skal/vil dygtiggøre os, og at det er et bevidst truffet valg.
Samtidigt må talentudvikling ikke blive glemt i den evige jagt på øget effektivitet på den korte bane. Uden begge så har vi ikke en bæredygtig og selvforstærkende balance på lang sigt.
“Perfectly balanced, as all things should be”
Thanos the mad titan – Marvel Cinematic Universe
Vores tilgang og arbejdsområde
Den ovenstående vekselvirkning gør, at vi kan indfri den næste del af missionen:
💻 Mornings mission forklaret – del 4:
“Ved at fremme vores kultur baseret på selvledelse og relationer i perfekt balance med effektivitet og talentudvikling skaber vi effektfuld forretningsudvikling og ekstraordinære digitale løsninger, som giver værdi for vores kunder.”
Og nej det er ikke (kun) salgsgas. 😉
Ordet ‘effektfuld‘ fortæller om løftet,, som vi går til opgaver med. Før man kan sige, om noget var effektfuldt eller ej, så skal man vide:
- Hvad man vil flytte på?
- Hvordan man ved om det lykkes?
Dette er en unik tilgang, som vi har internt og med vores kunder. Man vil altid bliver spurgt:
“Hvad er det, som vi forsøger at løse, og hvordan ved vi, at vi har løst det?”
Kun med ovenstående mindset kan vi sikre, at den udtænkte løsning løser det rette problem og på den rigtige måde.
Samtidigt beretter “ekstraordinære digitale løsninger” om vores primære boldbane – det digitale – og at vi forventer af os selv, at vi kan gå udover det forventede gennem løbende investeringer i at udvikle os selv og vores talenter.
Start med kunden, så passer tallene i excel-arket også
Missionen afsluttes med:
📈 Mornings mission forklaret – del 5:
“Ved at fremme vores kultur baseret på selvledelse og relationer i perfekt balance med effektivitet og talentudvikling skaber vi effektfuld forretningsudvikling og ekstraordinære digitale løsninger, som giver værdi for vores kunder.“
Dette tjener som en påmindelse om, hvem vi er til for. Når vi laver løsninger, så er succeskriteriet ikke at imponere en ejergruppe, ledelsen eller ens kolleger.
Det skal give værdi for kunden, som betaler for løsningen – og har man udelukkende fokus på kundernes værdi, så giver det helt automatisk også værdi for Mornings.
Det synes vi er almindelig sund fornuft.
Værdier
Værdierne fungerer som “shot caller”, når tvivlen råder
Vi jager idealet og for at hjælpe os på den rejse, så bruger vi vores værdier aktivt som rettesnor til at træffe beslutninger, som får os tættere på visionen sammen.
Værdierne er gæster af huset
I Mornings anser og behandler vi værdier som værende gæster i huset. Vi vælger dem til og inviterer dem ind, men de bliver der ikke nødvendigvis for evigt.
Vi genbesøger vores værdier hvert 4-5 år og smager på, om det er samme værdisæt, som bedst får os forsat frem imod vores vision.
Pointen er at i takt med, at en organisation udvikler sig, så vil der kommer forskellige fokus i spil, hvor nye værdier bliver mere aktuelle end de nuværende. Det betyder, at vi løbende over årene har skiftet fokus fra nogen værdier til nogen andre – alt efter hvad organisationen havde brug for.
Der vil altid leve flere værdier i en organisation end de få, som er udvalgt til at stå på væggen. Opgaven er ledelsesmæssigt at sætte fokus på de få, som bedst får os tættere på visionen.
Thomas Østerkjerhuus, CEO, Mornings ApS
Når en fokusværdi skiftes ud, så er det ikke fordi, at vi ikke skal leve den gamle værdi længere. Det handler oftere om, at denne værdi lever i bedste velgående på rygsøjlen af den kritiske masse, så vi ikke behøver det skærpede fokus på det længere, eller fordi den gamle værdi ikke ligeså afgørende længere.
Lad os introducere: OLAF
Mornings ApS værdisæt har fået det kække akronym OLAF, som gør det en anelse nemmere for alle medarbejdere at huske værdierne. Det er et lille kommunikationstrick, at rim og remser er nemmere at huske.
⭐ OLAF forklaret
Oprigtighed – “Du kommunikerer udfordrende og ligefremt”
Ligeværdighed – “Du behandler og hjælper alle med samme høje respekt”
Ansvarlighed – “Du er ansvarlig for at løse egne og fælles opgaver”
Faglighed – “Du udfører dit arbejde med grundighed og stolthed”
Det er dog ret vigtigt for os, at vores værdier faktisk lever og ikke blot står på væggen i vores kantine. Derfor har vi implementeret flere tiltag for, at vores værdier bliver forstået og levet.
Her i blandt:
- Månedlige værdibarometermøder hvor forskellige situationer tages op. Det kan være fordi noget er gået rigtig godt, eller måske helt skævt.
Her analyseres og bearbejdes hændelsen i plenum af teamet involveret med fokus på, hvordan værdierne har været i spil (eller ikke) for netop at give en fælles forståelse i af et fælles værdisæt. - Feedback rutine, hvor kollegaerne giver “bevar” eller “udvikle”-feedback, som følger den korrekte formel, så det ikke blot bliver information eller kritik.
Feedback skal være kærligt, konkret og konstruktivt. Således har vi givet alle kollegaer et værktøj til at føre en oprigtig og ærlig kommunikation mellem hinanden. Fordi alle kender til det samme format, så kræver vi, at hver især tager ansvar omkring at give feedback til kollegaerne frem for at lade snakken køre i krogene. - Podcast, hvor vi uden filter eller manus, deler ud af hvad der foregår i direktionslokalet. Ideen er, at alle kolleger får et meget umiddelbart og oprigtigt indblik i både lette som svære emner for Mornings. Kollegaer inviteres med som gæster, hvor de ligeværdigt kan stille spørgsmål til den adm. direktøren Thomas Mailund Østerkjerhuus.
- Luxafor lamper som signalerer, om man ikke vil forstyrres, fordi man sidder og koncentrerer sig eller er midt i en kreativ proces, som kræver ro. Det skal respekteres, at kollegaerne har brug for ro til at levere på deres faglighed.
- Tjek ind og tjek ud rutine hvor man i et møde kan “tjekke ind” og “tjekke ud”, hvor man kan fortælle, hvad man kommer til mødet med, og hvad ens forventninger er m.m. Ideen er være oprigtig over for ens kollegaer om, hvad man kommer til mødet med.
- Domæner og roller kommer over titler, hvilket gør, at kollegaerne har fuld autonomi indenfor deres respektive domæner. Dette har vi besluttet for at øge ansvarligheden på kontoret.
For hvis kolleger skal tage et ansvar, så skal de også vide, hvad de er ansvarlige for – og de skal have lov til at trække af på ting autonomt. Med vores struktur så er det kompetencen og ikke hierarkiet, som dikterer beslutninger.
Historien
For at forstå hvem man er, skal man forstå, hvor man kommer fra
Det, der startede som et fejlslagent iværksættereventyr, endte med at føre til grundprincipperne og kulturen bag succesen i Mornings.
Fire unge iværksættere med en passion for at skabe morgendagens digitale løsninger satte sammen kursen mod USA for at bygge en softwareplatform, der kunne være en slags Spotify, men for radiokanaler.
Missionen mislykkedes og de fire unge, iværksættere måtte sammen vende slukørede hjem og med sig havde de nu pådraget sig en betydelig gæld fra deres iværksættereventyr.
De fleste ville have søgt sikre jobs hver for sig, hvor de nu kunne, for at afvikle gælden, men de fire iværksættere troede på en bedre dag i morgen, og de ville ikke blot løse problemet, de ville gøre det sammen.
De besluttede at kundevende deres fælles passion til at skabe digitale løsninger sammen med andre ligesindede for at afdrage på gælden – og dette blev fødslen på bureauet Morningtrain (nu Mornings).
Fordi de fire unge iværksættere tidligere havde måttet opgive en digital løsning, spredte der sig hurtigt et mantra om, at Mornings aldrig opgav at løse en digital udfordring, som de havde påtaget sig – og det gjorde de heller ikke, uanset omkostningerne. Nej vi lykkedes med tingene sammen – også når det var svært.
Måned efter måned og senere år efter år voksede Mornings gradvist og begyndte at forme sig som et digitalt bureau.
De digitale løsninger til bureauets kunder blev efterhånden mere baseret på strategi og forretningsudvikling, og der blev løbende tilføjet nye relevante forretningsben.
Mornings blev hurtigt den foretrukne destination for mange digitale specialister, der ønskede at være en del af det faglige og sociale fællesskab, der opstod i Mornings.
Og fællesskabet er kernen i Mornings.
Det er den hemmelige ingrediens i virksomhedens vækst og succes. Det at dyrke fællesskabet er ensbetydende med ønsket om at dyrke det langsigtede, de langvarige relationer, de gode værdier og den sunde kultur.
Mornings skal ikke “vinde noget” eller “slå nogen.” Vi skal blot være her om 100 år og stå som et strålende eksempel på, at i fremtidens organisationer lykkes man sammen.
Mornings blev skabt af fire iværksættere med ryggen mod muren, som på trods af situationen aldrig veg fra det at lykkes og fejle sammen.
Og hver gang en ny direktør har indtaget stolen, har personen fået ordene med fra deres forgænger: “Husk på… hurtig alene – længere sammen.”
Det er Mornings.
Organisation
Strukturen der sætter strøm til ‘den selvledte kollega’
For os definerer organisationsstrukturen ikke, hvem der bestemmer, men hvem der bærer hvilket ansvar. Når alle kender deres domæne, så kan alle eje deres og trække af på beslutninger indenfor deres område uden, at der opstår blokader og bureaukrati.
Den dygtigste til jobbet har domænet
Vi har alle dage haft et kompetence-hierarki, som vi over årene har forsøgt at forfine rammerne for, så vi sikrer, at den dygtigste indenfor et område også får et tilsvarende beslutningsmandat.
Det betyder ikke i traditionel forstand, at den dygtigste produktionsansatte bliver forfremmet til produktionsleder. Det betyder i stedet, at vi har defineret, at ledelse kommer i mange størrelser og former:
- Personaleledelse
- Lederledelse
- Fagligledelse
- Forretningsdrivelse
Hver af de fire ovenstående kræver forskellige kompetencer. Det betyder også, at vi har decentraliseret ledelsen ved at tildele flere forskellige roller til “domæner”, så flere personer kan bærer hver deres del af et samlet ledelses- og beslutningsansvar.
Domæner forklaret
Et domæne er et beskrevet område i en kollegas rolle eller kontrakt, hvor man enten har et ‘ansvar’ eller ‘medansvar’.
Har man ansvaret, så betyder det, at man er ansvarlig for, at der bliver trukket af på noget, og at vi bevæger os frem af indenfor domænet – men man er også ansvarlig for at sørge for, at de rette personer bliver rådført.
Kolleger, der er medansvarlige på et domæne, skal rådføres, når der skal besluttes noget inden for domænet.
På den måde sikrer vi, at kolleger, som skal lede andre kolleger, er dygtige personaleledere, mens de teknisk garvede kolleger trækker af på tekniske beslutninger osv.
Vi må ikke tage den dygtigste til et stykke arbejde, og gøre den person til en dårlig leder for dem, som nu skal udføre jobbet.
Peter Brix, CCO, Mornings ApS
Strukturen og domænerne i grove træk
| Gruppe | Referer til | Domæner |
|---|---|---|
| Ejerne | Sætter ejerstrategien, som berammer visionen, mission, værdierne og den økonomiske ramme. Derudover så godkendes større investeringer af ejergruppen. At være ejer i Mornings ApS har ingen indflydelse på dit ansættelsesforhold. Det betyder, at ejernes individuelle domæner, afhænger af deres roller i organisationen. | |
| Direktionen | Ejerne | Sikrer at der sættes en overordnet retning over 1-3 år, som indfrier ejerstrategien. Direktionens domæner er overordnet økonomi, jura, efterlevelse af visionen og at sætte ledelsen og deres domæner. |
| Ledelsen | Direktionen | Har det overordnede ansvar for driften i de forskellige afdelinger med øje for ét år af gangen. De har fuld autonomi til at drive deres afdelinger, så længe det går i tråd med retningen sat af direktionen. De har personaleansvar for Head of’s, men også specialister og tech leads i situationer, hvor der ikke er en Head of i deres kapacitet. |
| Head of’s | Ledelsen | Har ansvaret for et fagområde, samt personaleansvar for Tech-leads og specialisterne i dette fagområde. Hvis ikke der er en Tech-lead i på fagområdet, så vil Tech-leadens faglige ansvar automatisk tilfalde Head of’-rollen. |
| Tech-leads | *Head of’s | De er faglige fyrtårn, som har ansvaret for, at vi rykker os fagligt frem indenfor deres område. De er også ansvarlige for den generelle kvalitet, og niveau af de løsninger, som vi leverer. |
| Specialister | *Head of’s | De har ansvaret for at levere det produkt eller den løsning, som løser det reelle problem eller indfrier det potentiale, som er målet med en indsats. De er ansvarlige for at holde sig fagligt opdateret indenfor deres felt og løbende skyde ideer frem til Tech leads og head of’s med forbedringsforslag til en måde at arbejde på. |
Vanvittigt – du har nu læst rundt regnet 3.500 ord om vores samlede kærlighedshistorie til Mornings, hvor meget af det har været ananas i egen juice. TAK fordi du læste med.
Du fortjener lidt love 🧡🧡🧡