Hvordan beholder du kulturen i en scaleup?

Virksomhedskultur er vigtig. Det er en konkurrencefordel på kundesiden, hvor en synlig kultur og sunde værdier kan være årsag til, at man som virksomhed bliver valgt til som leverandør – eller fra.

Ligeledes er det en vigtig faktor på medarbejdersiden. Hvis du som virksomhed ikke kan tilbyde dine medarbejdere en kultur baseret på værdier, som de kan identificere sig med – ja, så bliver kampen om medarbejdernes gunst hurtig reduceret til blot løn, benefits og definition af arbejdsopgaver. Og på punkterne løn og benefits – det er en uphill battle for den klassiske SMV at konkurrere med corporate virksomheder.

Så, ja – kulturen i virksomheden er af enorm betydning, uanset om du har ”kundebriller” eller ”medarbejder”-linsen på. Så det vil vi gerne have mere af – men hvordan? Yes, den nød kan jeg ikke hjælpe med at knække.

Til gengæld vil jeg dele vores overvejelser og kamp med at beholde en stærk & synlig kultur i en virksomhed, hvor 30% af medarbejderne er ansat indenfor de sidste 12 måneder, og hvor 60% endnu ikke har haft 2-års jubilæum. Fordi det er situationen hos os.

Udfordringer

Det skaber nogle iøjnefaldende udfordringer at holde fast i en kultur, når der på kort tid kommer så mange nye medarbejdere ind, som skal leve den kultur, som vi rigtig gerne vil bibeholde. Nogle udfordringer kan du gøre noget konkret ved, og andre er bare en del af gamet ved at blive større.

1. Homogeniteten bliver mindre, når du går fra 6 til 30 medarbejdere

Homogenitet (ensartethed) er ikke nødvendigvis bedre end heterogenitet (forskellighed), men det er nemmere at bygge en stærk og bibeholde en stærk kultur med en mindre medarbejdergruppe, som er meget ens i forhold til værdier, motivationsfaktorer m.m. end det modsatte.

Det er dog en selvfølge, at i takt med at virksomheden udvider og har brug for flere forskellige kompetencer og medarbejderprofiler, at homogeniteten bliver udfordret. Fordi lige pludselig er det måske ikke alle aspekter af en virksomhedskultur, som alle medarbejdere lever og brænder for.

2. Gruppedynamikken ændres, og subgrupper dannes

En gruppedynamik ændres, når du går fra 6 til 30 medarbejdere. I en gruppe på 6 er det den største naturlighed, at man arbejder sammen som en enhed, selvom man har forskellige fagområder. Men når man bliver flere, så bliver der dannet nye grupper/afdelinger, typisk sammensat ud fra faglighed eller område.

Det er primært en organisatorisk ændring, men der sker typisk i forlængelse af dette en gruppeændring, hvor der bliver formet – ganske ubevidst – sociale subgrupper.

De er stadig en del af det store fællesskab, men de mindre subgrupper begynder at have deres egen variant af kulturen. Jo flere subgrupper og varianter af kulturen, jo mere bliver det overordnede fællesskab udfordret.

Og de 2 personer, som var tæt forbundet i det indledende 6-mandsteam, sidder måske i hver sin subgruppe i den nu 30-mand store organisation, og deres fællesskabsfølelse & sammenhæng er ikke længere den samme.

3. Som scaleup ender du et sted mellem startup og corporate

Som startup er det meget nemt at differentiere sig i forhold til corporate virksomheder. Du ved, på hvilke punkter du er konkurrencedygtig, og på hvilke du slet ikke er.

Startup er typisk stærk på en spændende mission, meget varieret arbejdsgang og stor frihed under ansvar. Corporate er derimod ofte stærk på lønpakker, benefits og faste rammer samt opgaver.

Som scaleup kan du hurtigt ende et sted i midten, hvor det kan være svært at adskille sig fra startup og corporate.

Du er ikke lige så agil som startuppen, og du har heller ikke lige så varieret en arbejdsgang, for som scaleup har du fundet retningen, og der skal vækstes og skaleres op. Det ligger i navnet.

På den anden side er dine rammer ikke så faste som corporate, og du kan endnu ikke konkurrere på løn og benefits som dem. Så det er en kamp og opgave at få dig positioneret rigtigt over for både nuværende og fremtidige medarbejdere og få forventningsafstemt, hvilken type kultur virksomheden har. Minder den mere om startup eller corporate – eller noget helt tredje?

Sådan gjorde vi

Vi kæmper med alle 3 udfordringer, og vi er bestemt ikke i mål med dem alle (det gør man nok aldrig). Men som inspiration har jeg nedenfor listet nogle konkrete tiltag, som vi oplever hjælper os med at bibeholde kulturen og sammenhængskraften i virksomheden.

1. Homogeniteten bliver mindre

Denne kan og vil vi ikke gøre noget ved. Det ville være nemt bare at ansætte de samme profiler igen og igen, men så ville vi ikke komme det rigtige sted hen som virksomhed. Til gengæld kan vi arbejde med at udvide kulturen og traditionerne, så den kan favne mere forskellighed.

Konkret gjorde vi:

Vi udvidede vores ugentlige sportstilbud til medarbejderne, så vi har fodbold for sig (som tiltrækker en medarbejdergruppe) og blandede sportsaktiviteter for sig såsom hockey, dødbold osv.
Vi begyndte at variere vores månedlige teambuilding-events betragteligt. I 2016 afholdte vi LAN og bytur nærmest skiftevis. I år så har vi følgende på programmet; board game day, ishockeykamp, LAN, ølbrygning, golf, sommerhustur osv.

2. Gruppedynamikken ændres, og subgrupper dannes

Denne udfordring er også en naturlig selvfølge ved, at vi bliver flere. Her prøver vi i stedet at blande os i at få mikset grupperne sammen ved enhver lejlighed.

Konkret gjorde vi;

Vi programmerede en chatbot til vores kantineordning, så medarbejderne bliver tilfældigt udtrukket hver dag, så man mere naturligt kommer til at sidde med forskellige kolleger til frokost. Omend det er drømmen, at folk sidder sammen med forskellige folk hver dag, så er realiteten, at nogle har været her så længe, så de instinktivt sætter sig ved siden af andre fra deres afdeling.
Selvom det tager meget planlægningstid, så bliver vi ved med at prioritere vores månedlige teambuilding-events. Her er der nemlig ofte god anledning til at lave grupper og konkurrencer på tværs af afdelinger/subgrupper.

3. Som scaleup ender du et sted mellem startup og corporate

Denne mærker vi meget, og årsagen er forventninger. Både internt og eksternt oplever vi, at der er høje forventninger til os. Vi prøver pt. at balancere mellem kunsten at skabe gode resultater (corporate kultur), imens der samtidig er tid til udfoldelse og udforskning (startup kultur).

Det er det klassiske exploration vs exploitation paradox – hvordan sikrer du viden om morgendagens innovative løsninger, hvis du samtidig skal performe i dag?

Det er muligvis det punkt, som jeg har sværest ved at skrive om. Fordi selvom der er sat tid af til exploration, så kan jeg også se en tendens, hvor kundernes forespørgsel ofte kommer i første række. Men vi har søsat nogle tiltag, så der strukturelt er nogle målsætninger på plads, som tilgodeser dette rum for udforskning.

Konkret gjorde vi;

Vi har bevidst sat nogle relative lave målsætninger på ugentlige fakturerbare timer set i forhold til bureaubranchen. Dette for at sikre en struktur, hvor alle timer ikke er afsat til ”performance”.
Vi arbejder bevidst med en 37,5 timers arbejdsuge med betalt afspadsering. Således er forventningen ikke, at en reel 37,5 timers arbejdsuge skal ende med 50 timer hver uge for hver medarbejder. Det efterlader i vores optik ikke energi til kreativitet, hvis du er udbrændt uge efter uge.
Vi har bevidst afsat 1 time per uge til hver medarbejder, hvor de kan dyrke sport i fællesskab med kollegerne på Morningtrains regning. Årsagen er både fællesskabsfølelsen, som sport kan bringe frem i folk, men også at medarbejderne her får en time til at slå sig løs, så de kommer tilbage til kontoret med fornyet energi og kreativitet.

Afrunding

Jeg håber, at dette kig i vores maskinrum har givet dig inspiration til, hvordan man kan arbejde med at bibeholde kulturen og håndtere de udfordringer, som opstår, når du bevæger dig fra det ene sted til et andet som virksomhed.

Vi har bestemt ikke regnet det hele ud – det tænker jeg fremgår rimelig klart. Men jeg er omvendt overbevist om, at vi har fat i det rigtige. Det kommer vi til at arbejde med herfra på vores videre rejse med ambitionen om, at kulturen ikke bliver efterladt på sidste perron.